任正非震怒，华为“擎天柱”焚身救主！

在线人数:
总访问量:
总文章量:

By Anonymous
Contributor profile | More stories

浏览次数
现在:
最近一小时:
最近24小时:
浏览总量:

任正非震怒，华为“擎天柱”焚身救主！

Thursday, January 12, 2017 15:03

% of readers think this story is Fact. Add your two cents.

一次自以为是的GTS高管八股会议，

让73岁的任正非震怒！

华为“擎天柱”焚身护主！

“老毛夸我帅”以任正非的心为心，

发出一个帖子恰如惊天雷——

《华为的顶层泡沫和精致的自私主义》

华为“光明之矢”刺破漫天雾霾，

其视野、境界与思想深度，

远强过任正非签发的集体完成的文章：

《华为之熵，光明之矢》！

“老毛夸我帅”的帖子，

不故弄玄虚，直击本质：

1、医学上攻克艾滋病、癌症的难度，就是攻克改变华为以领导为中心的难度。最需要弱化KPI，或者让一线来承接KPI，一线为KPI负责，回归以前大家相互信任，为了胜利拼死相救的氛围。

2、以后KPI达不成后，精简从脑袋开始，每增加一个领导，要砍掉2个领导；加强循环，每个领导轮流出去一线锻炼3年，不能顶包。

3、如果象google和3M公司那样，每个员工有20%或者15%的时间，去做自己的事情，基于充分的信任，去研究黑天鹅，让最聪明的人自己颠覆自己。这个也算是每个人自己研究光明之矢吧。

4、老板的观点很明确：一不要动不动人工智能、云化，先把自己的活干好；二是没钱的客户不是客户，是乞丐；三是专家(是否包含主管干部?)不要坐而论道，要到一线去，不然王八养肥了跑不动，最后会被煮掉。

5、1月5日，华为召开GTS座谈会，老板震怒，员工拍砖：“可以想象，GTS这些主管都是些能说会道的，情商高的，精致的利己主义者，在老板面前不自觉地现出原形”。

这“老毛夸我帅”自性爆发的产物，

他如如不动犹如华为的“擎天柱”，

在任正非被官僚没顶时焚身救主！

发出了任正非内心的呐喊：

让听到炮声的人呼唤炮火！

让华为一线奋斗者接管KPI！

让奋斗者自性爆发创造奇迹！

什么是自性爆发？

我老娘的大白话把自性爆发说活了：

“是人不要管，用管不是人”！

每个人拿命入股投入工作上，

心无旁骛，聚精会神，全心全意，

只想绽放天性拿出不同凡响的绝活！

自性和真我，

是一个潜能无穷的无极能量场：

一切万法不离自性！

何期自性本自清净，

何期自性本不生灭，

何期自性本自具足，

何其自性本无动摇，

何期自性能生万法！

任正非敬畏自性的无穷性，

渴望每个奋斗者自性爆发创造大美。

如何以生命撞醒生命，

如何开启员工内在的源头活水，

如何让每个奋斗者自性爆发出绝活，

这是华为的课题，

这是所有公司的课题，

这同样是我新书的课题：

《地头力·与华为能量场》。

这个草图你喜欢吗？您有更好的设计吗？

“老毛夸我帅”一针刺破天的地头力，

就是华为能量场的活性因子，

锻造了“老毛夸我帅”的华为，

就形成了一个活泼泼的无极能量场，

任正非的一次震怒，

引来如此深刻而犀利的奋斗者，

以任正非的心为心，

任正非会多开心！

我在福建客家神山冠豸山方2日，

世上竟然出了个华为擎天柱，

“老毛夸我帅”犹如冠豸山的生命之根，

这是华为的擎天柱，

这是华为的光明之矢！

让任正非真切看到了华为的将星！

让任正非真切看到了华为的未来！

——王育琨记

客家神山冠豸山擎天柱——生命之根

原文：华为的顶层泡沫和精致的自私主义

作者：老毛夸我帅、咔嚓等

来源：蓝血研究

华为以电邮其他【2017】003号文发布《华为之熵，光明之失》，在华为内部和社会上都引发了极大的关注，文章认为，熵和生命活力，如时间之矢，一头联接无穷的黑暗，一头迎向永恒的光明。华为通过组织的耗散和人力资源的熵减来推动企业成功。

相反，惰怠和自私却是一股更符合人性的熵增力量，时时在吞噬企业的根基与活力。金一南说，“美国军队从来不谈文化，谈的就是你要做哪几件事，这些事做好了，你就是将军！”

但是，人性在让我们更喜欢谈谈战略，论论文化，表表战功，而不去做事，还依然做着将军。

01

华为的顶层泡沫

对精简组织，打击懈怠，谈谈三个困惑：

一、从医学角度来看

懈怠组织，最先联想到的就是肿瘤和癌症，除了少数如乳腺癌可以治愈，其他的癌症肿瘤都很难治愈。原因是肿瘤在自身的免疫系统里面识别不出来，认为是好细胞。人的免疫系统尚且存在缺陷，华为的识别系统是否也一样呢？肿瘤之所以敢是肿瘤，一定是身处要职，上面要关系有关系，圈子和阶层也是存在的。

反而现在大部分基础人员，人人战战兢兢，无不跪舔领导，以领导为中心，不正是因为大家心里都清楚，华为的免疫系统就是领导一句话。按公司的讲话，70%的人还是奋斗者，至少是上进的，现在大家做事都趋于保守，多做多错，找亮点、迎合领导、……，谁敢去创新、突破盐碱地真的就是傻子，因为攻不下来就是下课，君不见美国市场一年一下课？

所以不要去喷那些开会必须拍照，靠胶片证明自己价值的部门、微信朋友圈晒加班、……，就跟一个段子说的，美国医疗事故后大家反思的是背后的原因。之所以人人自危，不停的自己写材料举证自己的价值，就是很简单，公司一方面推行KPI，一方面KPI的识别能力没有跟上。

你如果不写材料去汇报不举证，但是别人去汇报去举证了，你就等着灭亡吧。因为公司能有KPI证明自己的，除了少数一线的销售部门和供应链的生产部门以外，大部分二线部门、机关部门都是间接产生价值的，甚至包括研发也是，只有代码行数也许是可以衡量的KPI了，但是都可以造假。

最需要改变这个就是弱化KPI，或者让一线来承接KPI，一线为KPI负责，二线部门没有KPI或者至少个人没有KPI，同时一线自己选择机关资源、炮火和研发人员，减少二线的部门墙，减少二线部门的内耗精力。回归以前大家相互信任，为了胜利拼死相救的氛围。同时KPI分短期的和长期的，一线自己负责短期规划，因为他最清楚各种短期利益最大化。长期的也可以放一线，比如欧洲、美国和日本，他最清楚未来客户是什么演讲方向。长期规划放机关就是坐而论道，等着被吐槽和颠覆吧，机关做长期规划除了做老二去抄袭以外，是不可能有领先的可能。

结论：医学上攻克艾滋病、癌症的难度，就是攻克改变华为以领导为中心的难度。

二、从身体组织结构来看

公司年年说耗散和精简，正是如此。一直在减腰和减腿，但是脖子和脑袋呢？很多决策失误后，不都是靠腰和腿去拼死加班奋斗在挽回么（企业网、云、SDN、），但是最终精简的还是腰和腿。兴百姓苦，亡百姓苦。现在公司的高人力成本，要打开了看，是不是脖子和脑袋占据了大部分？而却要腰和腿来付出代价？而且很多脑袋和脖子，不排除是运气好，早期来了华为，一直排资轮辈，形成了阶层板结。

公司高层推行的2000人出征，很多研发部门老大急急忙忙找下面的小弟顶包，破格给他们升级后，“推荐”去一线？！

这两天最火的跟任总座谈的全球服务主管们，已经丢人丢到天了，让大家见识了预先排练的问答环节都被70多岁的老人比下去了。当然这些主管每天的压力也很大，天天考虑的是如何应付上面的主管，24小时时间能留给客户的时间确实不多。

另外我觉得公司也要放弃完美主义，不懂的就是不懂，一个机关主管不可能知道每个RRU有几个螺丝钉，有多重。脑袋是替代不了腿的，但是腿也替代不了脑袋。

现在基层一线和研发就是腰、腿，机关就是脖子和脑袋，当一线已经没有售前或者交付的人去搭理客户的时候，很多机关仍然养一个团队为写一个胶片的事情还在发生，为了更好效果，雇了人天天在网上找各种Flash动画，100万人民币一个胶片。

一个细胳膊细腿蛮腰但是有畸形的大脖子和大脑袋人，是无法前进很久的。包括我党都说30个人养一个官员，我司能不能打开来看，多少个小弟养一个领导？各个行管、领导在指挥着KPI大棒来让一线平衡，以前一线干活大部分比例是对外，现在多少比例是在内耗？

建议：

1、以后KPI达不成后，精简从脑袋开始，一个脑袋砍掉或者降职，对应砍10个脖子，砍100个腰，砍1000条腿，并且公示出来，以儆效尤，跟打击BCG违规一样透明，让大家知道懈怠也是一种罪。同时避免炮灰都是中基层来背的错觉。

2、每增加一个领导，要砍掉2个领导。

3、加强循环，每个领导轮流出去一线锻炼3年，不能顶包。

三、从军队来看

1、赏罚

自古岳家军、戚家军，解放军，美军这些嗷嗷叫的军队，一定是赏罚分明排第一。

大家不怕精简组织，只怕遮遮掩掩，不能做到赏罚分明，短名单、提前退休，多少政策欲盖弥彰，动摇军心？这些对内部老员工来说能够理解还好，一旦传出去搞坏了口碑，招人成本越来越高，现在华为靠的就是钱来刺激大家，招来的明白人都是白人，搞的内部土著也怨声载道，说为了招聘而招聘，而HR也有苦在心，不给这么多钱别人不来。

很多高端的人就两个作用：应付老板讲话，帮土著顶替C指标。

2、善后

军队保持激情，一定会有退伍转业，如何对待老兵退伍？

1）职业化军队：美军，在位的时候，高薪养廉，把军人当职业，在前线就给各种补助，回到机关后方就减少，但是职员可以干很久只要符合一定的性价比。在心声上也看到很多老员工说，愿意自己降薪或者释放股票，愿意继续贡献自己的力量。不知道这个观点是否符合公司价值观

2）非职业化军队：中国军队，无论是宣扬爱国也好，还是无论转业也好，还是提供一个养猪、开车手艺，都需要吸引人去参加。在未来人口红利减少的情况下，对待老兵退伍都需要妥善处理。

当前华为很多主管都是一种口气：爱来不来，很多人求着来华为干。

这种战略自信，我觉得从上到下都沉浸其中，但是公司做大了，一旦遇到类似三星的手机爆炸的危机，是否还是有人留下来？也许还是像任总说的，02年都是傻子留下来，其实从老员工访谈得知，当时留下来的不仅仅是傻子，还有不少人是当初经济形势不好，IT泡沫破灭后，很多出去找不到合适的工作只能留下来。能走的都是相对优秀的人。

总体而言，非常认可任总的一系列讲话和危机意识，上上下下确实都存在危机感。

但是在当前的懈怠者识别和管理跟不上情况下，让不少人更加趋于钻营，让真正的懈怠层隐藏更深。

让大部分奋斗者的精力耗散在证明自己不是懈怠者身上，而不是去打粮食身上。这一点举个不恰当的例子，就跟文革很像，反右倾过度，人人自危。

但是大家的精力很多都耗散在政治上，没有耗散在发展经济上，质量运营部、总经理办公室、变更组织、各种副代表、内审、OEC、行管、XXO、各种展会组织、……，精简的结果就是组织越来越多，阎王好见，小鬼难缠。

在KPI导向下，这些小鬼越卖力，业务就要去不停的举证，虽然任总说了，拿高铁举例，业务check点越多，业务最终越顺，这个道理很对，但是这个过程是痛苦的，在没有IT支撑的情况下，全靠人去做。一线人员打粮食越来越难，运营商建设到顶部，见客户的时间少于内耗时间，为了check各种违规增加的流程和人员的成本，要计算在代表处的吃水线里面。双正的KPI下，能搞定的，确实都是将军！

华为的这些问题或者危机意识，对比国内外的各个公司、单位、企业，除了比美军和少数几个西方公司差一点以外（美军里面肯定也有关系户、不作为的人），已经是非常完美了，如果能搞定懈怠层的问题，真的就是圣人一般存在了。

但一个公司的命运和人一样，更多是选择方向大于努力，讲究的是天时地利人和。柯达相机、北电、诺基亚、MOTO他们的命运都是被后来者颠覆的，都是天时占的绝大比例。甚至诺基亚和柯达的人员反思，都知道当时后来者的武器是啥了，但是没有人敢讲真话，指出皇帝的新装的人的声音是被淹没了。

公司希望人和能逆天，全员不懈怠，通过人的斗志去识别各种黑天鹅，并消灭这些黑天鹅在萌芽之中，可是KPI导向下，某个基层P民发现了一个黑天鹅，但不在我的KPI里面，漠不关心。抑或这个黑天鹅反馈出来了，但是跟高层大佬的当前KPI冲突，是否我们也跟诺基亚一样，最终声音被淹没了呢？

如果象google和3M公司那样，每个员工有20%或者15%的时间，去做自己的事情，基于充分的信任，去研究黑天鹅，让最聪明的人自己颠覆自己。这个也算是每个人自己研究光明之矢吧。

02

精致的自私主义

1月5日，华为召开GTS座谈会，老板震怒，员工拍砖：

发言的人前80%的时间有表扬自己，邀功求赏，后面20%的时间才说问题，结果问题又表达不清，词不达意。

主管们积习难改，明知老板不吃这一套，而且公司刚刚发了几个整风文件，这些主管们还按习惯花90%时间总结成绩，10%时间提一个无关痛痒的问题，活该被骂！

一方面，心声社区基层员工爆料，中国区服务人员投入减少，客户很不满意；另一方面，提问的主管自吹自擂，说什么公司给客户提供了很多服务，客户自己的人都没有事干了，客户意见很大。公开蒙蔽老板吗？

可以想象，GTS这些主管都是些能说会道的，情商高的，精致的利己主义者，在老板面前不自觉地现出原形。

看看人家软件业务部今天市场大会各位发言人的水平，再看看GTS这些领导发言的水平，实在是一个天上一个地下，就这样的水平GTS领导还承诺合并软件服务后可以精简2000人，真是不搞软件交付、维护不知道水多深！你们坐而论道就乱折腾吧，老板早晚会啪啪打你们的脸！

人工智能讲了好几遍，老板都听不耐烦了。忽悠上面的东西，什么答复准确率，全TM是叫下面的人做上去的。都是假的。

主持人也很LOW,老板让收集网上的问题,结果网上提问的问题,他基本不理,自己不知道在哪搞出来两个很LOW的问题,大家都怒了!

大领导的会议，哪个可以提问，都提哪些问题，很多都事先安排演练好的。目标就是要开一个和谐的会议，就是要减少会议利益相关团体的风险。万一哪个脑袋一热把漏子捅出来了，说不定就血雨腥风。

问题是中层管理是不是能够以价值为导向，而不是PPT管理。实际上需要汇报者，提问题的人，都要兼顾理想和使命，又牢牢抓住价值创造解决问题；既要能够宏观抽象的全面理解问题，有要能够具体抓到细节有充分的数据。

个个都坐而论道那等待的就是死亡。

有个服务的说在海外的兄弟干得很开心，不愿意回国，搞得老板只能回答说不愿意回国就强迫离职。你们真的把老板当SB哄还是自己是SB，自欺欺人。

我认为老板的观点很明确：一不要动不动人工智能、云化，先把自己的活干好；二是没钱的客户不是客户，是乞丐；三是专家(是否包含主管干部?)不要坐而论道，要到一线去，不然王八养肥了跑不动，最后会被煮掉。

已经开始闭门造车，纸上谈兵了，并且还信誓旦旦要帮运营商解决未来问题，老板再三提醒不要乱指点江山，要踏踏实实做事。

任总是一个有大智慧的人，看人看问题的深度广度都非常人能比。这些干部先表自己功绩、再提不疼不痒问题的做法，显然让老板很不高兴！

03

过什么春节！

GTS会议临近结束时，任老板飙了一句：过什么春节！！

第二天，也就是1月6日，华为EMT出台2017年第1号文。全文如下：

保障客户网络健康稳定运行，是客户满意及支撑公司业务有序、稳定、健康、可持续发展的基础。经公司EMT讨论，决议如下：

1、自2017年1月1日起，新任命的交付与服务副总裁/副代表须具备两年以上网络维护工作经验。

2、现岗的交付与服务副总裁/副代表如无维护经验，需补充。

任正非曾在2015年8月的一次EMT会议上说：“我们公司有三大问题，第一个，改善对客户的服务质量（这里指广义的服务质量，包括产品质量等）。第二点，我们改善和供应链的关系。第三，我们给奋斗者好评，把奋斗分享机制往上延伸覆盖到供应商，往下延伸覆盖到客户。”

员工EH是这么解读任正非跟GTS主管专家的对话的：

1、GTS的本质还是服务，服务的第一考核要素是满意度，其次才是服务的订货、收入等的，而满意度还是建立在我们的传统服务基础之上（趴网贴客户）。因此服务必须回归本源，不忘初心；服务可以干人工智能、咨询、集成等高大上的业务，但是不能脱离“服务”这个本源。

2、老板的要求和一号发文，是给出了一个导向，就是服务必须要贴近网络，贴近客户，而维护是贴网、贴客户的根本；

3、现在华为网络存量巨大，有一万亿美金，这是一块金矿，有发掘不尽的财富；

4、20年前华为发展，是建立在很好的客户关系和客户给予华为较高的容忍（质量差，产品弱）的前提下，华为才一步步的发展壮大，从农村包围城市的，而这个客户关系较大程度是由华为无差别、随叫随到、随时在线的服务构建的。在CT向ICT艰难转型的过程中，华为并没有技术和产品优势，支撑我们转型的仍然需要良好的客户关系，需要我们高质量的服务构建；而现在我们维护的投入减少（去年的网上帖子学习），将危机到华为这么多年好不容易建立起来的客户关系，这根本上影响公司战略的转型；

5、早些年的服务主任等主管绝大部分都是从工程师成长过来的，每个人都是蹲过机房，换过板子，升过版本，基本上天天跟客户泡在一起；而现在服务的交付副代表和副总裁，不复当年的意识了（确实业务环境在变化）。因此，这一课必须补上，补的不是2年的经验，而是贴近客户，贴近网络这个意识。

光明之矢不会招之即来，熵减和耗散，即便对华为，也将是一个长期而艰难的过程！

注：本文原作者为华为员工“老毛夸我帅”、EH，并综合心声社区员工发贴。

精选留言

218

Paradisebird

弱弱问一句，华为有人敢跟任正非意见不一致并且还公开说出来么？如果没有，那该砍谁？你的文章道出了现象，但并没有找出原因啊！可惜可惜。

2天前
149

陈建新

敢找背C离开公司的员工访谈吗？尤其是服务部的，问题大家都知道，只是被压制。弄虚作假都是对这些主管的赞美了。

2天前
128

孙裕隆

蓝血研究可谓研究华为的自媒体中最有责任感、道义感、使命感的，客观中立

2天前
80

唐利

针针见血，这才是真正的蓝军

2天前
61

🇨🇦Michael🇨🇳🍁

斟字酌句，句句见血。方向明确，问题清晰，老板着急，贯彻执行。上有政策，下有对策。关键问题，体制问题，如何解决？！从一个代表处外派员工集体移民辞职就知道体制内的虚伪，体制外的局限。

2天前
57

jet

公司一号文，只是想从表面上解决问题，没有深入分析为什么会出现在的现象。公司现在的人力资源政策，更多是采用“方略”，而不是”圆略”，和人相关的政策，太方太直，趋利避害是人的生物性决定的。公司的人性措施，大多停留在表面措施，比如健康中心，工学座椅，这些措施，不能满足员工的安全感根本诉求。

2天前
48

陈刚

人老了会中风，公司老了也会。

2天前
40

Jamesliuli

看到了问题，看到了问题的本质，但是感觉对如何解决这个问题并没有实际的建议和输出，那么复杂和庞大的系统问题不是头痛医头，脚痛医脚就能解决的。心情久久不能平复，大家都是为了完成自己的KPI和PBC，这没有错，人都是自私的，只是自私多少而已，真正做到大公无私的更是凤毛麟角。越是高层，能力越强，智商和情商通常都比常人要高，道理和问题他们比我们看的更清楚，也更明白应该如何处理。社会的氛围和舆论导向影响了国家，公司亦如此，而我们能干的就是踏踏实实的以客户为中心，为客户服务并创造价值，做一个简简单单的，傻傻的阿甘！说实话，干实事是对员工的基本要求，不要成为了典型去树立榜样，但是更不要被看成异己而受排挤的对象！

昨天

18

作者回复

建议不错！亲，期待您的解决方案来蓝血分享。

昨天
33

咸蛋超人

句句见血，分析的很到位

2天前
2天前
26

＊雕牌乐队加州招待所所长＊

不是从大队培训就开始洗脑唯有文化是生生不息的么而且说美军不讲文化纯属扯蛋美军有文化而且是最大的文化他们的战斗力来源于一种公民文化是为自己真正的公民权力而战的文化这恰恰是华为人缺的华为只有迎合上意为考评为钱而战的文化

昨天
26

timhao

对于热力学第二定律与耗散结构系统原理的分析不敢苟同。对于这篇文章，认为并不好。

2天前
25

氺氺氺

个人感觉华为售后不太好。。。

昨天
23

HSYL

底层虚伪严重，浮沙之上的的高楼，正处极度危险之中。

昨天
20

韩金鹏

非常深刻！这就是目前存在的问题。一个脑袋和脖子能换成百上千的腰和腿，客户网络岌岌可危风险极高，与此同时还在不断“瘦腿”。各种组织林立在一线，牛逼至极，不敢得罪，随叫随到……见客户的时间越来越少。现在对一线对员工的各种管理都是基于不信任管理，很难回到“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的时候。公司现在船大难转身，各种建议和解决方案都非常难起到根本性作用，一旦搞猛了血雨腥风很可能伤元气，一蹶不振……

昨天
19

🍬～唐～🍬

熵增和自组织的动态博弈本来就是伴随系统全生命周期的，虽然危机感能持续驱动自组织从统计上压制熵增却有可能引发内爆。修炼之路九死一生，打通任督二脉外循环才是王道……

昨天
18

Alex’Meng

谁敢挑战任正非的讲话？高管和中层都不敢，那基层敢挑战主管的意见吗？不要怪基层员工不讲实话，不要怪中层和高层媚上欺下，当然在中国领导人必须独裁，必须一言堂。

昨天
15

张希望

这篇文章写到了大部分基层主管和员工的心声，指标已经变成一个大盖子了，能捂住大部分的问题，也成了解决”人的问题”的一个随用随取的理由，人人自危绝对不是一个危言耸听的说法，多做对错，少做少错正在成为扯皮的一个动力源。”官员都在坐等出事”，这是对大清帝国鼎盛时期的官场生态的最有趣的描述，华为瞄着指标的去，在指标所代表的繁荣下，是否也正在”坐等出事”?

昨天
11

maaii

在服务干了十几年离开了。现在有些话可以说的直接一些，说到补课，建议任总自己来服务体系各部门轮岗一年。任总有大智慧，确实可以高屋建瓴从战略层面划定服务业务的根本，但是可以肯定的说他期望的这个战略方向，靠目前这个服务体系实际上是落实不下去的，只会催生更多的无效变革和形式主义。目前的高层都几乎没有过服务业务经验，在我知道的这十几年间却数次调整过服务的战略定位，这种旁敲侧击的指挥我理解也是一种坐而论道，并是服务体系形成当今形式主义泛滥的一个原因，总是得随时准备迎合并调头。任总来，服务体系可以支付顾问费。任总不来，说明服务体系可以不要了，要么独立出去，要么回到2000年以前减员一半不计成本养起来。

14小时前
11

brianyang

发现没有，一旦是拍马，广告，赞扬的，那大家是转发一大片，基本朋友圈全是同样文章，一旦这种针砭时弊的讲真话的，内部非常少有人转发，这就是现在华为的氛围。

昨天
11

刘磊

我只想知道gts的主管如何精简两千人，某软件产品随便一个局点的交付都要好几百号人去支撑，最底层的开发就是狗，领导催，测试催，一线催，在华为做软件开发就是个笑话。

昨天
10

春•秋~童

写到点子上了